Так мы смогли выявить узкие места, узнали, как нанимать правильных людей и объединять их в команды, поняли, кто мы такие и какой уровень обслуживания должны обеспечивать. Мы хотим, чтобы в России было больше хорошего сервиса, поэтому с радостью поделимся своим нелёгким опытом. Изначально мы написали эту статью для портала Хабрахабр, а теперь хотим поделится ей в нашем блоге.
Немного о том, как всё начиналось
На старте проекта в Екатеринбургском офисе собралась очень необычная команда: бывший начальник поезда, ставший продавцом электроэнергии; чувак, построивший одну из самых больших партнерских сетей по продаже b2b-софта; сисадмин, ставший председателем правления банка; ещё один сисадмин, руководивший b2b-интернет-проектом, а также дизайнеры и разработчики.
За годы работы над предыдущими проектами (Эльба, Контур-Экстерн, Диадок, Банк24, Северная Казна, Инбанк) мы прокачались в создании простых и удобных интерфейсов, разработке быстрых и надежных бэк-эндов, но мы не понимали главного. Людям не нужна удобная и быстрая дрель, людям нужны дырки в стене. Желательно, чтобы они появились в нужном месте магическим образом, а ещё лучше, если в них сразу войдут саморезы, и гардина с нанизанными шторами повиснет на этих саморезах по щелчку пальцев. Людям нужно избавиться от проблемы, а не обрести новый высокотехнологичный геморрой с наносверлом и сенсорными кнопочками.
Так и предприниматели, у которых дела идут в гору, хотят тратить всё своё время на развитие бизнеса, а не на собственноручное создание налоговой отчётности или проведение валютных платежей. Даже при наличии удобных инструментов всё это отнимает драгоценное время и силы. Хороший пример подобной рутины — это кофемат в бизнес-центре. Закинул деньги, нажал на нужные кнопки и получил кофе. Вроде неплохо, всё чётко и ясно, но будете ли вы рассказывать про этот экспириенс своим друзьям? А теперь тот же кофе, но варит его хороший человек, который каждое утро спрашивает, как идут ваши дела, желает удачного дня и иногда приносит вкусный пончик в подарок. О заведении, в котором работает такой заботливый бариста, хочется рассказать всему миру.
Самый удобный интерфейс для предпринимателей, которые ценят своё время — живой человек, способный подхватить и быстро решить любой вопрос, связанный с бизнесом. Мы приняли вызов и решили сделать сервис, в котором предпринимателю не нужно заботиться о рутинных делах: за него всё решит заботливая команда, состоящая из бухгалтера, юриста и бизнес-ассистента. При том решит быстро и без лишних вопросов, а ещё поднимет настроение, поинтересуется, как прошла вчерашняя встреча с партнёрами по бизнесу и даст дельный совет, как лучше заключить с ними сделку.
Такой подход к решению проблем гораздо больше похож на ресторан или отель, но не на банковский бизнес или разработку веб-сервисов. Наши веб-интерфейсы и мобильные приложения — это лишь средства связи клиентов с обслуживающими командами, в которых работают живые люди. Поэтому для нас самым важным было научиться обслуживать клиентов так, чтобы они плакали от счастья и хотели рекомендовать нас лучшим друзьям.
В России такого почти никто не делал, поэтому уже на этапе проектирования мы прибегали к помощи иностранных коллег: фирменный стиль и айдентику помогли создать ребята из английской NB Studio, жизнь в интерфейсы вдохнули шведы из ustwo, идеи подкидывало лондонское креативное агентство St Luke’s и даже легендарный дизайнер-одиночка Майкл Вульфф приложил руку мастера. Об этом великолепном опыте мы расскажем как-нибудь в другой раз, а сейчас вернёмся к нашей теме.
С точки зрения сервиса нас всегда вдохновляли примеры ребят из Zappos (об этом мы тоже когда-нибудь расскажем) и Virgin Atlantic. Вы наверняка слышали о том, как VA любит своих пассажиров: доставляет их до трапа на лимузине, голосом Брэнсона обещает подарить бесплатный перелёт каждому, кому не ответят на телефонный звонок в течение 30 секунд. Мы про это много читали и решили найти виноватого в организации такого восхитительного сервиса.
За годы работы над предыдущими проектами (Эльба, Контур-Экстерн, Диадок, Банк24, Северная Казна, Инбанк) мы прокачались в создании простых и удобных интерфейсов, разработке быстрых и надежных бэк-эндов, но мы не понимали главного. Людям не нужна удобная и быстрая дрель, людям нужны дырки в стене. Желательно, чтобы они появились в нужном месте магическим образом, а ещё лучше, если в них сразу войдут саморезы, и гардина с нанизанными шторами повиснет на этих саморезах по щелчку пальцев. Людям нужно избавиться от проблемы, а не обрести новый высокотехнологичный геморрой с наносверлом и сенсорными кнопочками.
Так и предприниматели, у которых дела идут в гору, хотят тратить всё своё время на развитие бизнеса, а не на собственноручное создание налоговой отчётности или проведение валютных платежей. Даже при наличии удобных инструментов всё это отнимает драгоценное время и силы. Хороший пример подобной рутины — это кофемат в бизнес-центре. Закинул деньги, нажал на нужные кнопки и получил кофе. Вроде неплохо, всё чётко и ясно, но будете ли вы рассказывать про этот экспириенс своим друзьям? А теперь тот же кофе, но варит его хороший человек, который каждое утро спрашивает, как идут ваши дела, желает удачного дня и иногда приносит вкусный пончик в подарок. О заведении, в котором работает такой заботливый бариста, хочется рассказать всему миру.
Самый удобный интерфейс для предпринимателей, которые ценят своё время — живой человек, способный подхватить и быстро решить любой вопрос, связанный с бизнесом. Мы приняли вызов и решили сделать сервис, в котором предпринимателю не нужно заботиться о рутинных делах: за него всё решит заботливая команда, состоящая из бухгалтера, юриста и бизнес-ассистента. При том решит быстро и без лишних вопросов, а ещё поднимет настроение, поинтересуется, как прошла вчерашняя встреча с партнёрами по бизнесу и даст дельный совет, как лучше заключить с ними сделку.
Такой подход к решению проблем гораздо больше похож на ресторан или отель, но не на банковский бизнес или разработку веб-сервисов. Наши веб-интерфейсы и мобильные приложения — это лишь средства связи клиентов с обслуживающими командами, в которых работают живые люди. Поэтому для нас самым важным было научиться обслуживать клиентов так, чтобы они плакали от счастья и хотели рекомендовать нас лучшим друзьям.
В России такого почти никто не делал, поэтому уже на этапе проектирования мы прибегали к помощи иностранных коллег: фирменный стиль и айдентику помогли создать ребята из английской NB Studio, жизнь в интерфейсы вдохнули шведы из ustwo, идеи подкидывало лондонское креативное агентство St Luke’s и даже легендарный дизайнер-одиночка Майкл Вульфф приложил руку мастера. Об этом великолепном опыте мы расскажем как-нибудь в другой раз, а сейчас вернёмся к нашей теме.
С точки зрения сервиса нас всегда вдохновляли примеры ребят из Zappos (об этом мы тоже когда-нибудь расскажем) и Virgin Atlantic. Вы наверняка слышали о том, как VA любит своих пассажиров: доставляет их до трапа на лимузине, голосом Брэнсона обещает подарить бесплатный перелёт каждому, кому не ответят на телефонный звонок в течение 30 секунд. Мы про это много читали и решили найти виноватого в организации такого восхитительного сервиса.
User journey и поиск узких мест
Это оказалось проще, чем мы думали. Через две недели после запуска в наш офис прилетела Ди Купер. Кроме работы над сервисом в Virgin Atlantic, Ди сыграла большую роль в создании волонтерской службы, помогавшей гостям Лондонской Олимпиады 2012 года. Она — большой специалист по Service Design. Это словосочетание в нашей стране доводилось слышать очень ограниченному кругу лиц. Мы тоже о нем ничего не знали, нас волновал один простой вопрос: «Почему мы так сильно огребаем?».
Ди Купер и ее волшебное user journey
Ди помогла составить user journey — диаграмму, описывающую ощущения клиента в каждый момент контакта с Кнопкой: от первого знакомства с сервисом, до первого обращения к бухгалтеру. Кнопка готовилась к старту более полугода, поэтому как только мы запустились, клиенты начали подключаться очень активно, и у нас перед глазами уже была репрезентативная картинка, основываясь на которой мы могли сделать первые выводы.
На получившемся user journey мы увидели, что самая большая проблема и самое узкое место — это процесс подключения. Чтобы начать работать с Кнопкой, клиент должен прийти в наш московский офис, передать свою бухгалтерию, познакомиться с командой и открыть счет в нашем банке, офис которого тогда находился через дорогу от кнопочного. Этот процесс требует подписания N-ного количества документов и занимает около часа, несмотря на то, что мы старались ужать всё до минимума. И этот час проходил в неудобном помещении — клиент не знал, чем себя занять, хоть каждому тетрис выдавай на время подключения, чтоб не заскучал. В отдельных случаях клиентам даже приходилось бегать из нашего офиса в офис банка, потому что кто-то что-то где-то недосмотрел. Такого врагу не пожелаешь, не говоря о том, чтобы рекомендовать друзьям.
Мы поняли, что не можем сократить время подключения, но можем сделать так, чтобы оно пролетало незаметно и оставляло у клиента только положительные впечатления. Все, что требовалось — снять хороший офис с диванчиками и стабильным вайфаем, научиться открывать банковский счет, не отходя от кассы, угостить клиента мороженным и какао, а также поговорить с ним о наболевшем. Предприниматели — люди очень интересные, стоит их разговорить, и они поведают массу увлекательных историй.
Нам удалось найти классный новый офис, удобно расположенный в 100 метрах от метро Серпуховская. И тут обнаружился забавный побочный эффект — некоторым клиентам настолько понравилось, что они начали оставаться и работать в нашем офисе, время от времени заходя по делам. Но нам это даже нравится — места у нас много, а общаться мы любим. Позже мы повесили в офисе плазменную панель, на которой стали транслировать то, что происходит в Екатеринбургском офисе, где висела точно такая же панель, показывающая картинку из Москвы:)
Ди помогла составить user journey — диаграмму, описывающую ощущения клиента в каждый момент контакта с Кнопкой: от первого знакомства с сервисом, до первого обращения к бухгалтеру. Кнопка готовилась к старту более полугода, поэтому как только мы запустились, клиенты начали подключаться очень активно, и у нас перед глазами уже была репрезентативная картинка, основываясь на которой мы могли сделать первые выводы.
На получившемся user journey мы увидели, что самая большая проблема и самое узкое место — это процесс подключения. Чтобы начать работать с Кнопкой, клиент должен прийти в наш московский офис, передать свою бухгалтерию, познакомиться с командой и открыть счет в нашем банке, офис которого тогда находился через дорогу от кнопочного. Этот процесс требует подписания N-ного количества документов и занимает около часа, несмотря на то, что мы старались ужать всё до минимума. И этот час проходил в неудобном помещении — клиент не знал, чем себя занять, хоть каждому тетрис выдавай на время подключения, чтоб не заскучал. В отдельных случаях клиентам даже приходилось бегать из нашего офиса в офис банка, потому что кто-то что-то где-то недосмотрел. Такого врагу не пожелаешь, не говоря о том, чтобы рекомендовать друзьям.
Мы поняли, что не можем сократить время подключения, но можем сделать так, чтобы оно пролетало незаметно и оставляло у клиента только положительные впечатления. Все, что требовалось — снять хороший офис с диванчиками и стабильным вайфаем, научиться открывать банковский счет, не отходя от кассы, угостить клиента мороженным и какао, а также поговорить с ним о наболевшем. Предприниматели — люди очень интересные, стоит их разговорить, и они поведают массу увлекательных историй.
Нам удалось найти классный новый офис, удобно расположенный в 100 метрах от метро Серпуховская. И тут обнаружился забавный побочный эффект — некоторым клиентам настолько понравилось, что они начали оставаться и работать в нашем офисе, время от времени заходя по делам. Но нам это даже нравится — места у нас много, а общаться мы любим. Позже мы повесили в офисе плазменную панель, на которой стали транслировать то, что происходит в Екатеринбургском офисе, где висела точно такая же панель, показывающая картинку из Москвы:)
Уютный кнопочный офис в Москве
Как нанять нужных людей?
После того как мы устранили первые проблемы, количество клиентов стало увеличиваться ещё стремительней. Нам понадобились новые бухгалтеры, юристы и бизнес-ассистенты. Первые встречные специалисты не подходили — нужны были люди небезразличные, отзывчивые, способные общаться на человеческом языке, дарить счастье клиенту и остальной команде. Веселый юзер-френдли бухгалтер, который не будет целый день читать тебе вслух заклинание «РСВ КУДИР ФИФО САЛЬДО ДЕБЕТ МСФО», — ценнее золота. Всё хотелось сделать правильно с самого начала, и момент был самым подходящим, чтобы снова позвать на помощь людей, у которых уже получилось создать выдающийся клиентский сервис.
Ди Купер снова приехала в гости, провела день вместе с нами, погрузилась в клиентские проблемы, задала несколько очень простых вопросов: «Что бухгалтеры будут делать?», «Чего от них ждут клиенты?» и «Как бы вы сами хотели, чтобы всё происходило?». Мы хотели, чтобы наши специалисты общались с клиентами через веб-интерфейс и мобильные приложения, делали всё быстро, не задавали лишних вопросов, вызывали симпатию и привыкание.
Из этого родилась простая идея: первый этап собеседования проводить через SMS-общение, задавая кандидату вопросы «по мотивам» ситуаций из жизни наших клиентов. При этом мы сознательно использовали сбивчивый и непрофессиональный стиль изложения, характерный для предпринимателей, слабо погруженных в бухгалтерию и юриспруденцию. Например: «Я в командировке, обедаю с потенциальным партнером, хочу заплатить за ужин и кальян деньгами компании, как это сделать?». Бухгалтеры разделились на два лагеря. Первые возмущались, сыпали ссылками на НКРФ и пытались бухгалтерским матом объяснить, что курить кальян за счет компании — неприемлемо. Вторые просили сохранить все чеки и обещали обставить всё так, что комар носа не подточит, либо спокойно и понятно объясняли, почему так делать плохо.
Ответ на подобный вопрос говорит о многом — вы видите, разбирается ли кандидат в предмете, использует ли неприемлемый для обычного человека профессиональный жаргон, а главное — любит ли он обычных людей со всеми их слабостями и недостатками.
Ди Купер снова приехала в гости, провела день вместе с нами, погрузилась в клиентские проблемы, задала несколько очень простых вопросов: «Что бухгалтеры будут делать?», «Чего от них ждут клиенты?» и «Как бы вы сами хотели, чтобы всё происходило?». Мы хотели, чтобы наши специалисты общались с клиентами через веб-интерфейс и мобильные приложения, делали всё быстро, не задавали лишних вопросов, вызывали симпатию и привыкание.
Из этого родилась простая идея: первый этап собеседования проводить через SMS-общение, задавая кандидату вопросы «по мотивам» ситуаций из жизни наших клиентов. При этом мы сознательно использовали сбивчивый и непрофессиональный стиль изложения, характерный для предпринимателей, слабо погруженных в бухгалтерию и юриспруденцию. Например: «Я в командировке, обедаю с потенциальным партнером, хочу заплатить за ужин и кальян деньгами компании, как это сделать?». Бухгалтеры разделились на два лагеря. Первые возмущались, сыпали ссылками на НКРФ и пытались бухгалтерским матом объяснить, что курить кальян за счет компании — неприемлемо. Вторые просили сохранить все чеки и обещали обставить всё так, что комар носа не подточит, либо спокойно и понятно объясняли, почему так делать плохо.
Ответ на подобный вопрос говорит о многом — вы видите, разбирается ли кандидат в предмете, использует ли неприемлемый для обычного человека профессиональный жаргон, а главное — любит ли он обычных людей со всеми их слабостями и недостатками.
Как объяснить ребенку, что такое счет-фактура
Вторая мысль была примерно в том же русле: почему бы нам не устроить игру вместо обычного собеседования? Мы пригласили сразу нескольких кандидатов в офис, предложили им выполнить реальные задания и ответить на реальные вопросы реальных клиентов. Вопросы были на стыке бухгалтерии, юриспруденции и организации бизнес-процессов, поэтому в помещении всегда присутствовали юристы и бизнес-ассистенты из наших команд, с которыми можно и нужно было взаимодействовать. Многие кандидаты сразу закатывали глаза и покидали «этот детский сад», вторая часть пыталась всё сделать самостоятельно, но нас интересовали именно те люди, которые начинали обсуждать идеи с командой, предлагали свои решения и слушали предложения от людей из других областей.
Каждый кандидат выполнял по 3—4 задания, работая над каждым в новой команде. Решение о приёме на работу принимали не только начальник и HR, но и ребята из команд, которым довелось поработать с кандидатом. Уже через 2 часа мы точно знали, кто умеет работать в команде, а кто будет постоянно тянуть одеяло на себя. Беседуя с кандидатом тет-а-тет в закрытой комнате, сделать такие выводы невозможно. Понять, кого вы всё-таки наняли в таком случае можно лишь спустя несколько недель, которые вы потратите на обучение и ввод человека в работу. Мы научились выявлять это в первый день. Конечно, и тут бывают осечки, но мы растем и они встречаются всё реже.
Вторая мысль была примерно в том же русле: почему бы нам не устроить игру вместо обычного собеседования? Мы пригласили сразу нескольких кандидатов в офис, предложили им выполнить реальные задания и ответить на реальные вопросы реальных клиентов. Вопросы были на стыке бухгалтерии, юриспруденции и организации бизнес-процессов, поэтому в помещении всегда присутствовали юристы и бизнес-ассистенты из наших команд, с которыми можно и нужно было взаимодействовать. Многие кандидаты сразу закатывали глаза и покидали «этот детский сад», вторая часть пыталась всё сделать самостоятельно, но нас интересовали именно те люди, которые начинали обсуждать идеи с командой, предлагали свои решения и слушали предложения от людей из других областей.
Каждый кандидат выполнял по 3—4 задания, работая над каждым в новой команде. Решение о приёме на работу принимали не только начальник и HR, но и ребята из команд, которым довелось поработать с кандидатом. Уже через 2 часа мы точно знали, кто умеет работать в команде, а кто будет постоянно тянуть одеяло на себя. Беседуя с кандидатом тет-а-тет в закрытой комнате, сделать такие выводы невозможно. Понять, кого вы всё-таки наняли в таком случае можно лишь спустя несколько недель, которые вы потратите на обучение и ввод человека в работу. Мы научились выявлять это в первый день. Конечно, и тут бывают осечки, но мы растем и они встречаются всё реже.
Собеседование бухгалтеров
На этом второй этап работы с Ди закончился, она уехала в Лондон. А мы всего за полтора месяца набрали много классных ребят и ринулись в бой.
На этом второй этап работы с Ди закончился, она уехала в Лондон. А мы всего за полтора месяца набрали много классных ребят и ринулись в бой.
Как нужные люди будут взаимодействовать?
Найти правильных сотрудников — это полдела. Чтобы хорошо обслужить клиента и быстро решить вопрос, бухгалтеры, юристы и бизнес-ассистенты должны взаимодействовать друг с другом. Представим, что у клиента возникла идея продавать арбузы из Абхазии в Осло. К кому пойти с этой идеей? Адресовать её бухгалтеру? Но тут есть и юридические тонкости. А кто поможет найти транспортную компанию? В обычной жизни предприниматель сначала обсуждает будущую сделку с юристом, потом пытается пересказать всё это бухгалтеру, затем поручает какие-то задачи своему помощнику, а потом один из них не учитывает интересы другого и приходится начинать всё заново, а то и вовсе разбираться самому, чтобы не потратить ещё неделю на игру в горячую картошку.
На старте мы допустили похожую ошибку, предлагая клиенту самому определить, кому задать тот или иной вопрос, в результате чего он демотивировался и терял драгоценное время, пребывая в раздумьях. Наши команды были построены по принципу специализации: бухгалтеры сидели с бухгалтерами, юристы — с юристами, а ассистенты вообще не сидели на месте и постоянно курсировали от одного специалиста к другому. Мы набрали прекрасных людей и они великолепно взаимодействовали внутри этих профессиональных ячеек, но коммуникации между ячейками отнимали время и приводили к потере ценной информации.
Теперь представьте отель all-inclusive. Персонал отеля состоит из разных людей, они много взаимодействуют, но директор отеля умеет сделать так, чтобы сервис для каждого клиента был гарантированно качественным, а клиент взаимодействовал только с портье. Это явно соответствовало нашей картине мира, но мы не ещё не знали, как этого добиться. Ходят слухи, что у директора любого отеля есть кнут и комната с хорошей звукоизоляцией. Но это уже не наш случай — мы не хотели создавать жестких регламентов обслуживания и обмена информацией между сотрудниками — это противоречило философии проекта, ведь нельзя сделать клиента счастливым по регламенту. Да и с нашим мировоззрением это тоже расходилось: мы не любим формализм и раболепие:)
Мы снова позвали Ди и она вновь начала задавать простые вопросы: «А как бы вы хотели, чтобы люди взаимодействовали?» и «Что этому мешает?». Нам хотелось, чтобы люди быстро договаривались, решали проблемы без длинных внутренних переписок и задач. Столь же важно было научить людей принимать решения самостоятельно, а не бегать к начальнику по любому поводу (к тому же, начальников у нас нет). И мы придумали классную штуку: самоходные команды, состоящие из двух бухгалтеров, двух ассистентов и одного юриста. С бухгалтером и ассистентом клиент взаимодействует чаще всего, поэтому важно, чтобы их в команде было минимум по две единицы, на случай, если кто-то уедет в отпуск или заболеет неведомой и тяжёлой болезнью.
Люди из каждой команды сидят в одной комнате, за ними закреплён определённый пул клиентов. Если клиент звонит бухгалтеру и хочет поговорить с юристом, можно просто передать трубку — для этого даже с места вставать не нужно (вас ведь тоже бесит ждать по 5 минут, пока звонок переводят из одного отдела в другой?). Если клиент написал что-то бизнес-ассистенту и это требует вмешательства бухгалтера и юриста, они быстро всё обсуждают и начинают решать проблему сообща. Выглядит так, словно ваш бизнес расширился на еще одну комнатку с нужными людьми, только тратиться на аренду и оборудование мест не приходится.
В итоге, мы сделали команду ключевой идеей нашего сервиса: все свои проблемы клиент адресует в Кнопку, а Кнопка сама разбирается, кто должен их решать. И тут мы заметили ещё один интересный побочный эффект: команды стали чем-то вроде маленьких бухкомпаний в составе одной большой бухкомпании. У каждой команды есть своё название, традиции и ритуалы, они сами организуют свой кабинет, выбирают мебель и другие элементы интерьера. У некоторых даже появился свой логотип и айдентика.
На старте мы допустили похожую ошибку, предлагая клиенту самому определить, кому задать тот или иной вопрос, в результате чего он демотивировался и терял драгоценное время, пребывая в раздумьях. Наши команды были построены по принципу специализации: бухгалтеры сидели с бухгалтерами, юристы — с юристами, а ассистенты вообще не сидели на месте и постоянно курсировали от одного специалиста к другому. Мы набрали прекрасных людей и они великолепно взаимодействовали внутри этих профессиональных ячеек, но коммуникации между ячейками отнимали время и приводили к потере ценной информации.
Теперь представьте отель all-inclusive. Персонал отеля состоит из разных людей, они много взаимодействуют, но директор отеля умеет сделать так, чтобы сервис для каждого клиента был гарантированно качественным, а клиент взаимодействовал только с портье. Это явно соответствовало нашей картине мира, но мы не ещё не знали, как этого добиться. Ходят слухи, что у директора любого отеля есть кнут и комната с хорошей звукоизоляцией. Но это уже не наш случай — мы не хотели создавать жестких регламентов обслуживания и обмена информацией между сотрудниками — это противоречило философии проекта, ведь нельзя сделать клиента счастливым по регламенту. Да и с нашим мировоззрением это тоже расходилось: мы не любим формализм и раболепие:)
Мы снова позвали Ди и она вновь начала задавать простые вопросы: «А как бы вы хотели, чтобы люди взаимодействовали?» и «Что этому мешает?». Нам хотелось, чтобы люди быстро договаривались, решали проблемы без длинных внутренних переписок и задач. Столь же важно было научить людей принимать решения самостоятельно, а не бегать к начальнику по любому поводу (к тому же, начальников у нас нет). И мы придумали классную штуку: самоходные команды, состоящие из двух бухгалтеров, двух ассистентов и одного юриста. С бухгалтером и ассистентом клиент взаимодействует чаще всего, поэтому важно, чтобы их в команде было минимум по две единицы, на случай, если кто-то уедет в отпуск или заболеет неведомой и тяжёлой болезнью.
Люди из каждой команды сидят в одной комнате, за ними закреплён определённый пул клиентов. Если клиент звонит бухгалтеру и хочет поговорить с юристом, можно просто передать трубку — для этого даже с места вставать не нужно (вас ведь тоже бесит ждать по 5 минут, пока звонок переводят из одного отдела в другой?). Если клиент написал что-то бизнес-ассистенту и это требует вмешательства бухгалтера и юриста, они быстро всё обсуждают и начинают решать проблему сообща. Выглядит так, словно ваш бизнес расширился на еще одну комнатку с нужными людьми, только тратиться на аренду и оборудование мест не приходится.
В итоге, мы сделали команду ключевой идеей нашего сервиса: все свои проблемы клиент адресует в Кнопку, а Кнопка сама разбирается, кто должен их решать. И тут мы заметили ещё один интересный побочный эффект: команды стали чем-то вроде маленьких бухкомпаний в составе одной большой бухкомпании. У каждой команды есть своё название, традиции и ритуалы, они сами организуют свой кабинет, выбирают мебель и другие элементы интерьера. У некоторых даже появился свой логотип и айдентика.
Команда «Спасатели»
Каким рестораном мы хотим быть?
Мы создали команды, и они начали обслуживать клиентов в самоходном стиле. И тут, само собой, возникла новая проблема. Мы говорили клиенту: «Просто пиши в Кнопку, твоя команда всё решит». Но у клиента возникал целый ряд вопросов: «До какой степени можно грузить команду?», «Какого рода и уровня задачи она может решать?», «Как долго это делается?». Некоторые клиенты хотели, чтобы команда тратила всё время и силы только на их бизнес, а другие, напротив, не понимали, зачем они платят за юриста и бизнес-ассистента, хотя почти не пользуются их услугами. Мы долго не могли найти золотую середину и объяснить клиенту, какие задачи и в каком объёме может взять на себя команда.
Мы пригласили Ди в четвертый раз. К нашему удивлению, она предложила начать с наших собственных ожиданий, а не ожиданий клиента. «Если бы Кнопка была рестораном, то каким именно?» Такой простой вопрос не имел быстрого ответа. На тот момент у нас было ощущение, что абсолютно любым (точнее, мы просто об этом не задумывались). Иногда мы вели себя как ресторан быстрого питания, а иногда как ресторан премиум класса. Мы сами про себя многого не знали и из-за этого не соответствовали ожиданиям наших клиентов. На самом деле, в каждом сегменте возможно хорошее обслуживание. В Макдональдсе, например, отличный сервис (с точки зрения ожиданий): люди хотят быстро поесть бургеров, сходить в туалет и воспользоваться бесплатным вайфаем.
Мы подумали и решили чётко определить свое место в мире бухгалтерского обслуживания. Для этого мы нарисовали простой график, расположив на одной оси уделяемое клиенту внимание, а на другой — стоимость услуг. Самым низким по уровню внимания и стоимости были бухгалтеры-фрилансеры, которые раз в квартал берут у тебя документы и готовят отчётность, на другом конце — главбух на полную ставку, который всё время посвящает тебе и требует взамен немалых денег. Посередине находятся бухгалтерские компании, которые берут твою бухгалтерию на аутсорс за приемлемые деньги. Мы поняли, что больше всего похожи на такую бухкомпанию, но у нас есть свой банк, юрист и бизнес-ассистент, что является несомненным плюсом.
Мы пригласили Ди в четвертый раз. К нашему удивлению, она предложила начать с наших собственных ожиданий, а не ожиданий клиента. «Если бы Кнопка была рестораном, то каким именно?» Такой простой вопрос не имел быстрого ответа. На тот момент у нас было ощущение, что абсолютно любым (точнее, мы просто об этом не задумывались). Иногда мы вели себя как ресторан быстрого питания, а иногда как ресторан премиум класса. Мы сами про себя многого не знали и из-за этого не соответствовали ожиданиям наших клиентов. На самом деле, в каждом сегменте возможно хорошее обслуживание. В Макдональдсе, например, отличный сервис (с точки зрения ожиданий): люди хотят быстро поесть бургеров, сходить в туалет и воспользоваться бесплатным вайфаем.
Мы подумали и решили чётко определить свое место в мире бухгалтерского обслуживания. Для этого мы нарисовали простой график, расположив на одной оси уделяемое клиенту внимание, а на другой — стоимость услуг. Самым низким по уровню внимания и стоимости были бухгалтеры-фрилансеры, которые раз в квартал берут у тебя документы и готовят отчётность, на другом конце — главбух на полную ставку, который всё время посвящает тебе и требует взамен немалых денег. Посередине находятся бухгалтерские компании, которые берут твою бухгалтерию на аутсорс за приемлемые деньги. Мы поняли, что больше всего похожи на такую бухкомпанию, но у нас есть свой банк, юрист и бизнес-ассистент, что является несомненным плюсом.
Кнопка знает свое место
Если все же провести аналогию с рестораторской темой, Кнопка — это не ресторан премиум-класса: премиальное бухгалтерское, юридическое и ассистентское обслуживание вам могут дать только сотрудники в штате (если повезет). С другой стороны Кнопка — не Макдональдс, мы не ориентированы на быстрое и дешёвое обслуживание миллионов людей в полуавтоматическом режиме. Кнопка больше похожа на уютный сетевой ресторан для повседневных обедов и вечерних посиделок. В воображении рисуется любимый столик у окна, персонал знает тебя по имени, ты без меню помнишь, что заказать, но и тут шеф повар частенько готовит что-то новенькое и всегда рад предложить тебе это попробовать. Таким «рестораном»; мы и решили стать. Донести это до клиентов — дело техники.
Если все же провести аналогию с рестораторской темой, Кнопка — это не ресторан премиум-класса: премиальное бухгалтерское, юридическое и ассистентское обслуживание вам могут дать только сотрудники в штате (если повезет). С другой стороны Кнопка — не Макдональдс, мы не ориентированы на быстрое и дешёвое обслуживание миллионов людей в полуавтоматическом режиме. Кнопка больше похожа на уютный сетевой ресторан для повседневных обедов и вечерних посиделок. В воображении рисуется любимый столик у окна, персонал знает тебя по имени, ты без меню помнишь, что заказать, но и тут шеф повар частенько готовит что-то новенькое и всегда рад предложить тебе это попробовать. Таким «рестораном»; мы и решили стать. Донести это до клиентов — дело техники.
Что можно сделать, если ничего не получается? Можно сделать выводы!
Фактически, за четыре итерации и полгода работы нам удалось довольно серьёзно изменить подход к созданию сервиса. Очень радует, что рядом был человек способный задать правильные и точные вопросы. К сожалению, так везёт не всем, поэтому мы решили раздать чуточку сокровенного, что реально помогло нам и, надеемся, поможет ещё кому-то.
Сейчас у нас хорошо отработаны процессы подключения клиентов, найма команды и ввода сотрудников в работу. Следующий важный шаг — научиться работать в ситуации, когда таких команд станет больше 10, 20, 30;
Мы всегда скептически относились к «западным» консультантам, но эти полгода сильно изменили наше сознание. На западе сервис выстраивали десятилетиями и сильно в этом поднаторели. Надеемся, через несколько лет российский бизнес сумеет перенять этот опыт и научится делать деньги на счастье своих клиентов.
Если сжать всё написанное выше, получится пять простых советов:
Сейчас у нас хорошо отработаны процессы подключения клиентов, найма команды и ввода сотрудников в работу. Следующий важный шаг — научиться работать в ситуации, когда таких команд станет больше 10, 20, 30;
Мы всегда скептически относились к «западным» консультантам, но эти полгода сильно изменили наше сознание. На западе сервис выстраивали десятилетиями и сильно в этом поднаторели. Надеемся, через несколько лет российский бизнес сумеет перенять этот опыт и научится делать деньги на счастье своих клиентов.
Если сжать всё написанное выше, получится пять простых советов:
- Узнайте своего клиента, найдите все точки контакта, поймите, что делает его счастливым и определите самые узкие места. Клиенту должно быть комфортно при каждом звонке, в каждом написанном письме или при личной встрече.
- Чтобы нанять правильных людей, искуственно поместите их в ситуацию, с которой им придётся столкнуться в реальности. Вам не нужна безликая толпа, люди должны разделять ваши ценности и понимать цели.
- Избавьтесь от бюрократии и сделайте так, чтобы люди общались и взаимодействовали. Если хотя бы один человек будет находиться в вакууме, хорошей команды не получится. Каждый человек также должен понимать ваш бизнес, чтобы не бегать по любому вопросу к начальству.
- Чётко поймите, каким рестораном вы хотели бы стать и обеспечьте соответствующий уровень обслуживания. Сделайте так, чтобы ваши ожидания соответствовали ожиданиям клиентов. Можно сделать приемлемый сервис для всех, но действительно хороший — только для определённой аудитории.
- Не бойтесь попросить совета у тех, кто чего-то добился. Даже если они далеко и говорят на другом языке:)
Остались вопросы?